創(chuàng)業(yè)有一百種死法。*令人惋惜的，是公司并非死于外部競爭環(huán)境，而是死在內(nèi)部的問題上。其中*基礎但又*需要及早解決的，是股權分配的問題。這是一篇反思創(chuàng)業(yè)過程中種種問題的文章，其中以股權分配為重點。作者是蔡聰，文章*發(fā)于分享資本的官方微信訂閱號。
慘痛的教訓
*近，我把我創(chuàng)辦的互聯(lián)網(wǎng)公司的控股權以遠低于自己預期價格出售了，結(jié)束了我*次失敗的創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)是一個團體運動，我完全理解初創(chuàng)企業(yè)*重要就是組建一個 有強大執(zhí)行力的團隊。記得當初創(chuàng)業(yè)時我信心滿滿，期權、股權激勵更是我再精通不過的事情了。然而，結(jié)果我沒有等到需要用到期權、股權對員工激勵的時候，我 已經(jīng)徹底潰敗了。其實失敗在一開始就已經(jīng)注定，不是商業(yè)模式不符合邏輯、不是行業(yè)不行、不是競爭太激烈，而是*初的股權安排就決定我的團隊和公司走不遠。
創(chuàng)業(yè)初期，我和我的其他兩名合伙人共同出資成立公司，我占 34%，其他兩人分別是 33%，33%。大家原本決定一起創(chuàng)業(yè)，結(jié)果兩位合伙人都是兼職，一直沒到位，成了缺位持股人或者可以稱為 “free riders”。剛開始覺得不應斤斤計較，但不公平的分配漸漸消磨了我的積極性，我感覺我自己還是在為別人打工而且是領著打了折的薪水。后來我協(xié)商買了他 們的股權，公司也因此失去了基本的技術支持。所幸的是沒有影響到我和兩位合伙人的友誼。
很快我找了一名做技術的新合伙人加入，可能因為迫切 需要技術支持，我再犯了同一個嚴重的錯誤：過早的把股權送出去。合作沒多久我給新合伙人贈送了 15%的股權。隨后證明這是一個完全不能勝任而且邏輯思維很差的人。公司發(fā)展初期股權一文不值，這股權對他一點激勵都沒有，更糟糕的是我還要付給他遠比他 提供的價值高的薪水！*后我不得不解雇他，當要回購他的股權時，他居然還獅子大開口！
團隊失敗是創(chuàng)業(yè)的三大殺手之一
兩次糟糕 的股權分配直接導致我第一次創(chuàng)業(yè)的失敗。CB Insights 統(tǒng)計了 101 個失敗新創(chuàng)公司自己填寫的 " 驗尸報告 " 后，得出了 20 個創(chuàng)業(yè)失敗*常見的原因。其中盈利模式的錯誤設計，產(chǎn)品無實質(zhì)需求（42%），現(xiàn)金流的管理不善（29%），團隊問題（23%），是創(chuàng)業(yè)失敗的三大殺手。
屌絲創(chuàng)業(yè)如何維系強大執(zhí)行團隊——白手起家的動態(tài)股權分配機制
初創(chuàng)團隊的股權分配機制應該是動態(tài)的
對創(chuàng)業(yè)合伙人來說，如何分配利益是非常尷尬但不得不面對的難題。人與人的合作關系是微妙而脆弱的，創(chuàng)業(yè)合伙人關系維護不好，利益分配不公，是初創(chuàng)企業(yè)的*常 見殺手之一。創(chuàng)業(yè)就像在烘培一個大蛋糕，過早的切蛋糕，過晚的切蛋糕都吃不到又大又好的蛋糕。切錯蛋糕導致失敗我自己親身經(jīng)歷過，也聽過身邊無數(shù)的創(chuàng)業(yè)小 伙伴跟我訴說過。從那以后我就一直在思考這個問題：如果我再次創(chuàng)業(yè)，究竟怎樣的股權分配機制才能讓幾個不甘平庸、志同道合的創(chuàng)業(yè)合伙人的斗志、激情、信任 得以維系？
靜態(tài)的股權分配機制中，利益分配格局一成不變，無法適應初創(chuàng)團隊面臨的快速變化復雜的環(huán)境的。當一個 Idea 被提出來，一輪 Brain Storm 后，大家都頭腦發(fā)熱，雄心勃勃，要顛覆這個，要顛覆那個，一起干一番大事業(yè)。然而，每個人的資源、能力、決心都不一樣，想法也可能慢慢發(fā)生變化，有人愿意 加入，有人想打退堂鼓……要適應這變化的環(huán)境，初創(chuàng)團隊的股權分配與激勵機制必須是動態(tài)的。哈佛大學教授諾瓦瑟曼在其著作《創(chuàng)始人的窘境》談到糟糕的靜態(tài) 的股權分配帶來的風險，也強調(diào)了動態(tài)分配的重要性。
分享投資主要投資早期項目，我們每天都收到來自全國各地的創(chuàng)業(yè)者發(fā)來的商業(yè)計劃書，和約 見我們感興趣的團隊，遺憾的是至今為止我從未見過一個團隊運用 “動態(tài)” 的方式來分配股權。投資這樣的初創(chuàng)團隊，投資經(jīng)理基本沒有評估那 23%的失敗率，也無法評估。有個別投資經(jīng)理更是參與進去組團隊的工作，給的也還是靜態(tài)的解決方案。這樣做法無疑是把那 23%的失敗率提高更高的水平。
怎樣才算好的初創(chuàng)團隊股權分配機制？
1. 公平、公平、公平：不患寡而患不公，公平的對待所有相信你的人，不管是發(fā)起合伙人還是后來加入的合伙人，還是已經(jīng)離去的合伙人，讓其得其所應得。
2. 可進可退：讓有能力的人隨時可進，讓想撤退的人隨時可退，讓不合適人隨能夠下崗，建立一個開放的團隊。問渠哪得清如許，為有源頭活水來；
3. 體現(xiàn)各個要素的價值和重要性：不僅僅是錢，還有時間、專利技術、人脈……屌絲創(chuàng)業(yè)團隊往往是十八般武藝樣樣俱全，就是木有錢。體現(xiàn)量化各個要素的價值才能鼓勵成員為公司帶來更多資源，越是稀缺和重要的資源給他越高的權重；
4. 體現(xiàn)階段性的成果：公司達到一個里程碑后，創(chuàng)業(yè)的風險有所減少，合伙人前期所冒的風險要體現(xiàn)出來，股權獎勵到位；
5. 設有回購機制：能解決缺位持股人的問題（持有股權但不參與公司運營管理的人），投資者并不愿意看到公司有太多的卻為持股人；
6. 具有可操作性，不能過于復雜；
7. 契約化，合法化，不會引起不必要的費用（例如公證費、稅金）。
循著這個指導思想，我閱讀了大量書籍和文章，希望能尋找有實戰(zhàn)指導意義的案例。然而大多數(shù)文章不是只是進行理論上的探討，就是只適用于一些已經(jīng)上了軌道的公 司。鮮有專門為初創(chuàng)公司設計的，尤其是缺乏資金的屌絲創(chuàng)業(yè)團隊。直到*近我看到這本由 Mike Moyer 寫的電子書《切蛋糕——創(chuàng)業(yè)公司如何確立動態(tài)股權分配機制》。
這題目一下吸引住我，“動態(tài)” 正是我想要的。這書的作者大部分生涯都在創(chuàng)業(yè)，這書是經(jīng)過多次失敗創(chuàng)業(yè)總結(jié)出來的寶貴實踐經(jīng)驗。這本書我很快就讀完，作為一個財務專業(yè)的投資者和有實戰(zhàn)經(jīng) 驗的創(chuàng)業(yè)者，我很容易理解和掌握其動態(tài)分配的核心思想。在他的基礎上我結(jié)合中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，工商法律制度提出一套致力于公平公正分配股權的規(guī)則供廣大的創(chuàng) 業(yè)者參考。
來點具體的：創(chuàng)業(yè)合伙人基金
“創(chuàng)業(yè)合伙人基金” 并不是一個法律上的實體，它實際上是一套建立在信任的基礎上共同創(chuàng)業(yè)共享成果的契約和規(guī)則。是有法律效力的 “合作協(xié)議”。根據(jù)協(xié)議規(guī)則動態(tài)的記錄合伙人貢獻，確定分配公司的股權的比例。確定分配比例比起立即分配那一文不值的公司股權更加有意義。用 “創(chuàng)業(yè)合伙人基金” 執(zhí)行動態(tài)股權分配前要確定以下幾個重要問題：
1. 指定一個合伙人領導
合伙人領導負責管理創(chuàng)業(yè)合伙人基 金，記錄貢獻，計算比例，主持股權分配，提議吸收新合伙人以及清理不合適的合伙人。他也是公司全部股權的持有者，直到分配股權的那一刻。創(chuàng)業(yè)開始，我建議 不注冊公司就盡量不要注冊，注冊一家公司會引起很多的管理成本。但很多情況下，例如注冊域名、申請專利、簽訂合約等需要用到公司實體，都迫不得已要注冊一 家公司。這公司注冊下來不往里面注資實際上是價值接近于零，就讓合伙人領導名義上暫時持著其股權吧。
2. 跟蹤各合伙人貢獻的相對價值
每 一個合伙人的每一項付出都有其價值。團隊必須之前就協(xié)商好如何評估各種要素的"實際價值"和"理論價值"并且始終如一的踐行它。"實際價值” 可以理解為該要素的市場價，而 “理論價值” 是經(jīng)過對 “實際價值” 進行調(diào)整后，真正用于計算股權分配比例的主要依據(jù)。團隊可以根據(jù)實際情況制定和調(diào)整自己的理論價值的調(diào)整原則，只要一視同仁，公平就可以。以下理論價值計 算方法供大家參考：
合伙人工作時間
考慮合伙人失去的機會成本，原來同類工作的工資水平，市場薪資水平，大家一起商定每個合伙 人應得的薪金水平。以該水平的 2 倍作為每日工資的理論價值�？梢悦恐芴钜淮� time sheet，統(tǒng)計一次工作時間，精確到半日。如果該合伙人從公司領取了部分薪水，那么需要扣除已領取的薪水后 X 2。為什么要 2 倍計算？因為創(chuàng)業(yè)企業(yè)開銷*大的往往就是工資，鼓勵大家都只拿維持基本生活所需的工資，少拿工資。為什么要精確到半日？創(chuàng)業(yè)*大的好處就是自由，能靈活的 安排自己作息時間，而不一定像打工仔一樣周一到周五，朝九晚六。主張 work hard，play hard。工作的時候講究高效飽和，累了效率低時或暫時無事可干，主動請假開開心心去玩，放松一下，不計入理論價值便是公平。更重要是確保計創(chuàng)業(yè)合伙人基 金的工作時間都是有實實在在的價值。
合伙人投入現(xiàn)金
資金是創(chuàng)業(yè)企業(yè)*缺乏的要素，承擔的風險很高，任何一個創(chuàng)業(yè)合伙人投入資 金都應該按照 4 倍算入理論價值；如果合伙人又領取工資，但有投入現(xiàn)金，則領取工資的部分按照 2 倍，多投入的現(xiàn)金才按照 4 倍。公司盡量不要保留閑置的現(xiàn)金。剛剛夠花就好。因此合伙人只能投入剛剛夠花的現(xiàn)金或者即將會花完的現(xiàn)金。只有這樣的現(xiàn)金才能按照 4 倍作價。多出的部分退回去給合伙人。因此，要支付費用（例如購買設備，支付工資）時，由合伙人即時支付，是一個不錯的方式，付完馬上作為其投入的現(xiàn)金計算 理論價值。按需投入現(xiàn)金，公司就是 0 閑置現(xiàn)金。
缺位合伙人投入現(xiàn)金
缺位合伙人指不參與經(jīng)營管理只出資的創(chuàng)業(yè)合伙人。把這 些夢想贊助者視為創(chuàng)業(yè)合伙人，讓他們也了解你們未來是用什么規(guī)則報答他們的貢獻，公平的對待他們，可以讓這個機制具有初始的對外融資能力。“3F 眾籌”（3F 指 Families，F(xiàn)riends，” Fools”）方式投入的現(xiàn)金，我建議按 2 倍計算計入理論價值。你也許會問為什么區(qū)別合伙人和缺位合伙人投入的現(xiàn)金呢？因為兩者冒的風險是不一樣的，而且未來分配股權時過多的缺位持股人，對公司的 發(fā)展和后續(xù)融資有不利的影響。（注意：這當中不包括那些土豪 “天使投資人”。那遵循另外一套游戲規(guī)則，此處略。）
物資及設備
如果是使得個人辦公更加便利。例如，紙筆、個人電腦、手機，不要算。不創(chuàng)業(yè)也本來需要購買��；如果是公司運營所需特定的物資和設備，合伙人特意購買的視同投入現(xiàn)金；合伙人本來就有的，按照市價或者轉(zhuǎn)售價直接計入；
人脈資源
只考慮為企業(yè)帶來實實在在價值的人脈資源，如果是對銷售有用，算一個提成金額 2 倍作價；若談成一筆投資，直接算一個中間人提成 2 倍作價。
創(chuàng)業(yè)前的知識產(chǎn)權等其他因素
團隊協(xié)商一個價格吧。但不要浪費時間去討論 “Idea”、“點子” 怎么作價，這些沒有團隊一文不值。
3. 階段性分配實質(zhì)股權
達到階段性的成果，團隊就應該根據(jù)每個合伙人的理論價值的貢獻計算出股權分配比例，賦予階段性實質(zhì)的股權以及吸收新創(chuàng)業(yè)合伙人。到了 “切蛋糕” 的時候了！若沒有 “創(chuàng)業(yè)合伙人基金” 的話，這是一個*尷尬的時候。總有人會覺得吃虧，即使勉強接受，滿腹牢騷的合伙人一定會動搖了團隊信任的基礎，戰(zhàn)斗力也就下降。分配股權有多種方法，篇幅 有限我只例舉一種方法：
ABC 公司三個創(chuàng)業(yè)合伙：張三、李四、陳五。經(jīng)過半年的經(jīng)營，產(chǎn)品已經(jīng)開發(fā)完成，內(nèi)部測試大家都很滿意，驗證了原來大家的產(chǎn)品設計是有可行性的，產(chǎn)品開發(fā)的風險 大大的減少。然而創(chuàng)業(yè)到這里只是取得一個小小的成果，離創(chuàng)業(yè)成功還十分遙遠。大家都覺得下一階段應該引入更多的合伙人，尤其是懂得營銷的合伙人。但是新加 入的合伙人面臨的風險已經(jīng)有所減少，如果與三個老合伙人用同樣的規(guī)則累積理論價值的話，對前期合伙人是不公平的。于是三個創(chuàng)業(yè)合伙人，用 “股權分割” 的方法來體現(xiàn)他們所冒的風險。他們按照三人的理論價值計算了股權分配：60%，30%，10%。三人去做了工商變更，三人認繳金額修改為 6 萬，3 萬，1 萬。章程約定無須立即實繳。從這以后，三位的合伙人正式轉(zhuǎn)為公司的股東，三人名義上占有公司 100%的股權。
才 第一階段的股權分配 后，團隊認為，公司目前只完成了 1/10 的目標，他們決定新加入的合伙人與三位老合伙人，將重新計算和累積理論價值，而這理論價值決定分配 90%的股權，也就是說，團隊把公司 10%的股權分割出來給了這三位*早期的合伙人。而 90%的股權按照什么比例分配仍然未定，這對于老合伙人和新加入的合伙人仍有很好的激勵作用。
等待取得第二個階段性成果，再重新計算一下，然后就知道做工商變更時應該為那些合伙人增加認繳金額。 （盡量做成增資，而不是轉(zhuǎn)讓老股，免得帶來稅收的麻煩。不清楚怎么操作？關注我們的訂閱號，加我微信吧，有機會詳細講。）
第三階段，第四階段的階段性分配以此類推，直到公司把絕大多數(shù)的股權都分割完，合伙人基金便可以功成身退，接上的是核心員工的股權 / 期權激勵計劃。
4. 創(chuàng)業(yè)合伙人退出機制
有人進來，總有人因為各種各樣的原因退出或被退出。公平的對待退出的合伙人，與公平的對待繼續(xù)奮斗的合伙人一樣重要。好的 “創(chuàng)業(yè)合伙人基金” 必須有 “退出機制” “回購機制” 和 “回購后保障機制”。根據(jù)合伙人退出的原因，制定不同的對待方式，以下供參考：
合伙人主動辭職
將其理論價值調(diào)整為按照實際價值（不乘以倍數(shù)的價值）保留創(chuàng)業(yè)合伙人基金份額，并且團隊有按照該價格回購該份額的權利�；刭徍笠荒隇楸Ｗo期，即若一年內(nèi)公司進行 IPO 或者出售，該合伙人有權利獲得 IPO 或者出售的對應收益。該合伙人須遵守 2年 競業(yè)禁止規(guī)定。
因不能勝任、無法與團隊合作而被解雇
同上，但該合伙人無須遵守競業(yè)禁止。解雇合伙人也可約定一個決策機制，例如理論價值份額 2/3 同意。
因公司戰(zhàn)略調(diào)整而被解雇
與上一項的唯一區(qū)別是按照其理論價值保留創(chuàng)業(yè)合伙人基金份額或回購其份額，而不是實際價值。
因不可抗客觀的因素導致離職，例如患重大疾病、死亡、家庭重大變故、公司搬遷
同上上一項，但有競業(yè)禁止。
5. 創(chuàng)業(yè)失敗后的清算機制
告訴你一個很殘酷的事實，即使團隊不出問題，創(chuàng)業(yè)也有可能失敗。這是公司就得變賣資產(chǎn)，償還債務，現(xiàn)金按照比例先償還現(xiàn)金入股的合伙人（等量償還現(xiàn) 金，但是不削減他們持有理論價值基金份額），償還后有余的按照理論價值分配給合伙人。若失敗，只要待遇公平，曾經(jīng)一同奮斗的合伙人某天會再走到一起卷土重 來 ，東山再起。
后語
漢高祖劉邦原是沛縣的小混混，明太祖朱元璋本是 “淮右布衣”，他們原本都一無所有。但有著過人的組織能力，通過制定團隊共生的規(guī)則凝聚了超強戰(zhàn)斗力的團隊，建立偉大的帝國。創(chuàng)業(yè)的樂趣在于一個團隊為了 夢想共同奮斗的過程。創(chuàng)業(yè)初期，人和錢都非常重要，有錢沒人一定不行，而有人沒錢在現(xiàn)在風險投資發(fā)達的社會可以行。巧用公平動態(tài)股權分配機制可以幫助公司 組建*強戰(zhàn)斗力的團隊，把人和錢的效率發(fā)揮得淋漓盡致。這無疑將會大大提高你成功的概率，讓你更容易獲得投資者的青睞。
